Ese es el gran interrogante que plantean expertos para advertir, acerca
de la preparación hospitalaria, para que se pueda garantizar una atención
adecuada durante una emergencia.
Dentro de esas preguntas están: ¿Qué ocurre cuando el lugar encargado de
atender una emergencia también resulta afectado por ella? Por ejemplo, un
terremoto, un incendio, una inundación, una epidemia o accidente con múltiples
víctimas puede generar una doble presión sobre hospitales y centros de salud, aumentar
significativamente el número de pacientes mientras compromete los recursos
necesarios para atenderlos.
El análisis agrega que, el desafío no se limita a que la infraestructura
permanezca en pie. Una interrupción de energía o agua; una falla en las
comunicaciones, la pérdida temporal de los sistemas de información,
dificultades en el suministro de oxígeno medicinal o medicamentos, problemas de
movilidad o la ausencia de parte del personal pueden afectar servicios
esenciales incluso cuando las instalaciones continúan disponibles.
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| Carolina López P. |
Agregó la experta que, este escenario obliga a ampliar la conversación
sobre gestión del riesgo en el sector salud. El interrogante ya no es únicamente qué hacer durante una emergencia,
sino cuánto tiempo puede mantenerse un servicio crítico si falla uno de sus
soportes y qué capacidad tiene la institución para recuperar progresivamente su
operación.
Uno de los principales retos está en evitar que la preparación se
reduzca al cumplimiento documental. Los protocolos son indispensables, pero su
efectividad depende de que las áreas clínicas, administrativas, técnicas y de
seguridad conozcan sus responsabilidades, cuenten con alternativas y puedan
tomar decisiones coordinadas bajo presión.
En este sentido, los simulacros también necesitan evolucionar. Además de
verificar rutas de evacuación y procedimientos de protección, deben permitir
probar situaciones como la interrupción de servicios básicos, la llegada
simultánea de múltiples pacientes, fallas tecnológicas, dificultades de
abastecimiento o una reducción inesperada del personal disponible.
Ante este panorama, SACS Group identifica cinco aspectos que las
instituciones de salud deberían revisar para fortalecer su continuidad
operativa:
1. Definir qué servicios no pueden detenerse. Identificar los procesos
indispensables para proteger la vida y mantener la atención, conocer sus
dependencias y establecer cuánto tiempo podrían permanecer afectados antes de
generar consecuencias críticas. Esta priorización permite dirigir recursos
hacia las funciones esenciales.
2. Prepararse para riesgos que pueden ocurrir simultáneamente. Los
escenarios de emergencia deben contemplar amenazas naturales, tecnológicas,
sanitarias y sociales, pero también la posibilidad de que varias afectaciones
coincidan. Una emergencia puede, por ejemplo, comprometer infraestructura
mientras genera problemas de movilidad, abastecimiento y disponibilidad de
personal.
3. Identificar dependencias críticas fuera de la infraestructura. La
operación hospitalaria también depende de tecnología, comunicaciones,
proveedores, medicamentos, insumos, transporte y talento humano. Reconocer
estos puntos de dependencia permite establecer alternativas antes de que una
falla termine interrumpiendo la atención.
4. Poner a prueba la capacidad de decidir y responder. Los ejercicios
deben simular condiciones cercanas a una emergencia real para evaluar
coordinación, comunicación, priorización de pacientes y administración de
recursos. La preparación, además, debe responder a las responsabilidades de
cada equipo: las competencias requeridas por una brigada son diferentes a las
de quienes toman decisiones sobre continuidad operacional.
5. Convertir cada ejercicio en una mejora concreta. Un simulacro solo
genera valor si sus resultados permiten detectar brechas, corregir
procedimientos y volver a probarlos. Identificar riesgos, preparar, entrenar,
simular, evaluar y ajustar debe convertirse en un ciclo permanente de
fortalecimiento institucional.
“Un hospital puede tener protocolos completos y aun así descubrir
durante una emergencia que una decisión no puede ejecutarse, que un recurso
alterno no está disponible o que una dependencia crítica no había sido
identificada. Por eso la preparación debe probarse. Es mejor encontrar esas
brechas durante un ejercicio que descubrirlas cuando hay vidas dependiendo de
la capacidad de respuesta de la institución”, precisó Carolina López Pérez.
Para SACS Group, la resiliencia hospitalaria se mide finalmente por la
capacidad de mantener la atención mientras se recupera la operación. Esto
implica saber qué proteger primero, quién toma las decisiones críticas, qué
recursos alternativos pueden activarse y cómo responder cuando las condiciones
habituales dejan de estar disponibles.
En un sector en el que detener la operación puede tener consecuencias
directas sobre la vida y la salud de las personas, la continuidad no comienza
cuando ocurre la emergencia: se construye antes de que sea necesaria.
Acerca de SACs
Con más de 24 años de experiencia, SACS Group se especializa en la
gestión de riesgos integral, por medio de la planeación, conocimiento del
riesgo, valoración de manera cuantitativa y cualitativa del mismo;
continuamente preparamos por medios virtuales y nuestro centro de entrenamiento
único en Colombia y gran parte de Latinoamérica, respondemos ante emergencias y
contingencias industriales. A través de soluciones sostenibles y un enfoque
integral, la compañía ayuda a prevenir, preparar y responder eficazmente a
incidentes en sectores de alto riesgo, garantizando mayor seguridad y
resiliencia.
SACS Group, cuenta con alianzas internacionales dentro de las cuales
destacamos la alianza con la universidad de Texas A&M University, la cual
nos permite tener certificación de nuestros cursos con su sello a nivel de
respuestas a emergencias industriales, gracias a esta alianza contamos con
nuestro evento anual a nivel Latinoamérica “Escuela 60 para bomberos en español
2025” la cual se lleva a cabo en nuestro centro de entrenamiento ubicado en
Cartagena Colombia.
Fuente: Victoria Eugenia Atehortúa (SACS Group)
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